LA “GRILLA”

Félix Guattari

(Exposición hecha en la pasantía de formación del hospital de La Borde el 29 de enero de 1987)

Quisiera tratar de introducir las cuestiones denominadas de la grilla, es decir las cuestiones de inserción del personal en la institución.

Al inicio, el equipo de La Borde tenía como proyecto desarrollar, en el contexto de un establecimiento privado de tipo relativamente restringido, métodos que habían sido experimentados en el hospital de Saint–Alban, en Lozère, donde Oury había trabajado. Aún antes del inicio de La Borde, la experiencia se había estado iniciando en el seno de un pequeño grupo, en la clínica de Saumery, que está a unos quince kilómetros de aquí. Se trataba, se puede decir, de un grupo bastante fusionado, que se había constituido a partir de gente que se había conocido en los Albergues de la Juventud o en la periferia de París de donde es originario Oury -en La GarenneColombes- al cual se había unido un cierto número de amigos. Todo esto para decir que los problemas de organización interna se trataban más bien de manera amigable. Casi no se planteaban cuestiones de horarios. Cuando la clínica se instaló acá, en La Borde, Oury habiéndose mudado de Saumery con una parte de los enfermos –¡período heroico si lo hubo!- ese mismo espíritu continuó existiendo. Era una situación de penuria bastante grande. No había entonces más que un automóvil -¡es cómico hoy en día cuando se ve la saturación en las salidas!

Y, durante cierto tiempo, las cosas continuaron de esta manera. Personas reclutadas en el plano local, sin ninguna calificación, fueron agregándose al equipo salido de la antigua experiencia.

Después de un período de tambaleo -y aún a veces de crisis- los métodos de la llamada Terapia institucional fueron puestos en marcha mucho más sistemáticamente; en particular con la implantación del Club Terapéutico de talleres, de la animación cultural y deportiva.

“Enmarcar” el desorden

En lo que me concierne, me investí totalmente en esta experiencia a partir de 1955, si bien había participado de manera bastante continua de la fase preparatoria de Saumery. Y es allí, durante ese período, que fueron planteados los grandes problemas que debían marcar la evolución ulterior. Bastante rápido, la clínica aumentó su capacidad; en algunos años pasó de sesenta enfermos a su capacidad actual. Correlativamente, el personal aumentó y los antiguos métodos de organización consensual, fusional, evidentemente no podían funcionar más de la misma manera. Cuando llegué, comencé a ocuparme de las actividades de animación y de los talleres. Contribuí a la puesta en marcha de no pocas instituciones que debían mantenerse de manera durable –aunque siempre en evolución. Pero, bastante rápidamente, fui llevado a ocuparme de los problemas de gestión. Durante los años anteriores, se habían instituido diferencias de salarios bastante marcadas, por razones, por otra parte, bastante contingentes, en razón de arreglos que se hicieron al mismo tiempo y a la medida de la llegada de los nuevos miembros del personal. Todo esto para decir que había una situación bastante imprecisa, poco matrizada. Una de las primeras dificultades con las cuales me encontré confrontado fue respecto al presupuesto de los talleres, desde que fueron instaurados de manera más sistemática, con la implementación del Club; la administradora de esa época rechazaba sistemáticamente ayudarlos financieramente y fue necesario que yo la sustituyera. Junto a esto, Oury desconfiaba mucho de algo que existía en la mayoría de los establecimientos públicos, a saber la existencia de terapistas ocupacionales o de socioterapeutas especializados que funcionaban de manera autónoma en relación al resto del personal y que debían por otra parte adquirir ulteriormente una calificación particular. Eso no nos parecía deseable, porque al contrario queríamos a todo precio evitar que las actividades devinieran estereotipadas, cerradas sobre ellas mismas. Para nosotros, el objetivo no era llegar a estabilizar una actividad particular. Su funcionamiento sólo nos interesaba en tanto y en cuanto permitía enriquecer las relaciones sociales, promover un cierto tipo de toma de responsabilidades, tanto en los pensionistas como en el personal. Entonces, no éramos demasiado favorables a la implantación de talleres estandarizados (cestería, alfarería, etc.) con el ronroneo del responsable que viene a hacer su pequeño trabajito a lo largo del año y con los pensionistas que van ahí regularmente, pero de manera un poco mecánica. Nuestro objetivo de terapia institucional no era producir objetos, ni siquiera producir “la relación” por ella misma, sino desarrollar nuevas formas de subjetividad. Entonces, a partir de allí, toda clase de problemas se plantean bajo un ángulo diferente: uno se apercibe que para hacer talleres, para desarrollar actividades, lo más importante no es la calificación del personal curador (diplomado de enfermería, de psicología, etc.) sino las competencias de gente que puede haber trabajado en el terreno agrícola o como costurera, cocinera, etc. No obstante, bien entendido, para poder librar suficientemente a estas personas de sus servicios, de su función y para poder afectarlos al trabajo de los talleres y de las actividades relacionadas al Club, es necesario inventar nuevas soluciones organizacionales, porque si no eso desequilibraría los servicios. De hecho, eso no se daba por sentado desde ningún punto de vista ni en la cabeza del personal cuidador, ni en aquellas personas directamente concernidas. Fue necesario pues instituir un sistema, que podríamos llamar de desorden del orden “normal” de las cosas, el sistema llamado “la grilla”, que consiste en confeccionar un organigrama evolutivo donde cada uno tiene su lugar en función 1) de tareas regulares, 2) de tareas ocasionales, 3) de “rotaciones”, es decir de tareas colectivas que no se quiere especializar sobre una categoría particular de personal (ejemplo: las rotaciones de noche, las rotaciones que consisten en venir a las 5 de la mañana, la limpieza de vajilla, etc). La grilla es pues una tabla de doble entrada que permite gestionar colectivamente las afectaciones individuales en relación a las tareas. Es una especie de instrumento de regulación del necesario desregulamiento institucional, a fin de que se vuelva posible y, no obstante, sea “enmarcado”.

Durante el primer período de la historia de la grilla, muchas funciones se pusieron en rotación y, es necesario recordarlo, a veces de manera demasiado sistemática. Sería interesante volver a trazar cómo se llegó allí. En realidad, no por razones dogmáticas, razones teóricas abstractas, sino en razón de una lógica histórica precisa, que nos condujo a abordar los problemas en la medida y a la medida de cómo se nos presentaban. Por ejemplo, se deseaba liberar alguien de la lavandería pues estaba interesado en participar en el taller de impresión; entonces era necesario, en contrapartida, que la persona en cuestión fuese reemplazada y, por consecuencia, que otro miembro del personal curador aceptara asumir tareas, digamos más materiales. Es así que poco a poco diversas funciones fueron puestas en cuestión, en particular la guardia de la noche. No había en la época, más que una cuidadora de noche, que hacía su trabajo con mucha seriedad e interés, al punto que terminaba por caer enferma. Pero, ¡ya que era muy eficaz en la noche podía serlo también de día! ¿Y por qué dejar a una persona acantonarse a la noche, cuando era capaz de anudar relaciones transferenciales que podrían ser “capitalizadas” en el día de manera más prolongada, más fructífera? De ahí la idea de la “rotación de noche”. Retrospectivamente, esta fase aparece un poco como el período idílico de la grilla, el período perfectamente racional, perfectamente lógico.

Lingüística y lengua local

Pero el idilio no podía continuar indefinidamente, porque a partir de un cierto umbral de “puesta en rotación” de las actividades para permitir un cruce entre las tareas materiales y tareas sociales, las tareas de terapia ocupacional, etc, e incluso las tareas burocráticas, apareció una forma de resistencia que, por mi parte, por otro lado ingenuamente en esa época, no había visto venir. Algunas veces, esta resistencia a las “rotaciones” venía de gente que se habría podido pensar que sacarían con ello una ventaja, liberándose de actividades estereotipadas. Y, paradójicamente, venía menos de las enfermeras a quienes se les demandaba hacer las tareas materiales suplementarias. Pero sin embargo algunos de ellos nos replicaban: “¡He sido contratado aquí para ser enfermero, no para hacer la limpieza!” Sin embargo, este tipo de objeción era relativamente fácil de sobrellevar porque era evidente que hacer la limpieza también podía ser marcado con lo que se llamaba entonces un “coeficiente terapéutico”, consecutivamente al sostener reuniones de habitación, etc. Oury, por ejemplo, había inventado el término de “lingística” como si el trabajo de la lavandería hubiese devenido asimilable a aquella de una lingüística local. Se hacía en la época mucha lingüística y uno de nuestro amigos, Claude Poncin, hablaba de “situemas” comparando en ello las relaciones intra-institucionales y las relaciones entre los fonemas (es decir las estructuras de base de la lingüística). Se decía: No estás en la lavandería, hacés lingística y, sin embargo, no hacés menos efectivamente la lavandería¹. Esto significa que estás en una estructura que puede tomar una gran importancia psicológica, al igual que la relación de la ropa blanca [linge] con la vida humana (en particular durante el período de la infancia). Se encuentran los mismos temas a propósito de la cocina, del mantenimiento, etc. Finalmente, eso andaba bastante bien. Habiendo ese clima en la época, los miembros del equipo comprendían perfectamente que podía ser tan interesante, sino más, investirse en la lavandería o la cocina más que trabajar con los enfermos en un taller o permanecer en la enfermería poniendo inyecciones y cosas como esa.

Hubo entonces otra forma de resistencia más importante: aquella de la cual dije que en su época me había sorprendido mucho (sin duda debido a un cierto idealismo). La que sostenían numerosos miembros del personal que habían sido reclutados en la clínica para hacer la limpieza, la lavandería, la comida, etc; y que permanecían extremadamente reticentes para investirse, más allá de un cierto umbral, en las tareas terapéuticas. Esta problemática ha sido decisiva en la cristalización histórica de los métodos de trabajo en La Borde. Estas personas, más allá de su buena voluntad, se mostraron reticentes por miedo, por timidez, “No llegaré jamás...” Estábamos obligados a negociar, diciendo: “Bueno, escuchame, no harás más la guardia, harás solo las rotaciones equivalentes”. Existían entonces coeficientes de rotación y, con ese sistema, un cierto número de tareas ya no contaban con una afectación permanente. Existían por ejemplo, rotaciones de noche u otras, que implicaban tomar su servicio a las 6 de la mañana, o, por el contrario, venir más tarde a la noche, etc. Se trató ante todo de evitar que un sistema rígido, como aquel de “tres por ocho” en los hospitales, nos impidiera cambiar los horarios a fin de cubrir el conjunto de tareas del día y de la noche. Lavar platos, la comida, la limpieza, dependían igualmente del sistema de rotaciones. Eso no impedía que ciertas tareas permanecieran afectadas de manera fija para algunos miembros del personal. Ha habido siempre cocineros permanentes o personal de mantenimiento; pero aún aquellos tenían un régimen parcial de rotación. Sin estar completamente tomados en la máquina de la grilla participaron parcialmente en las rotaciones. Permaneciendo en la cocina, podían investirse en otras actividades, tales como el jardín, etc. Esta máquina de rotaciones ha terminado por tener un lugar central en la vida de la clínica en el curso de los años. Ese fue un período de formación; los años de aprendizaje de La Borde; aprendizaje individual y colectivo a fin de que los diferentes abordajes culturales y humanos pudieran articularse a la misma institución. La gente que, hasta ahí, había vivido en el campo, que estaba habituada a ocuparse de tareas materiales, entraba en contacto con otro tipo de preocupaciones. Inversamente, los miembros del personal terapéutico entraban en contacto con ciertas tareas materiales a las cuales no estaban acostumbrados. ¡Cruce muy largo, muy lento! Hábito de participar en las reuniones, aprendizaje de responsabilidades. A veces había un rechazo colectivo del personal para participar en estas reuniones. (“Esto no sirve para nada, se pierde tiempo, no hay más que hacer las cosas directamente...”) Otras veces era la distinción entre monitores y no monitores la que se encontraba en discusión: “Los monitores, están siempre vagueando, charlando... durante ese tiempo, ¿quién hace el trabajo?” Estas diferencias eran trabajadas colectivamente, volcadas constantemente sobre el trabajo. Frente a eso se decía: “¡Y bien, allá tú, con lo que dices! ¡Organiza las reuniones del Club!” –“Pero no, yo no puedo, yo no se...” Todo un juego de transferencias institucionales, de afectaciones existenciales se desarrollaba así según su propia lógica. Sí, se puede decir que fueron esos años de aprendizaje del equipo inicial que condujeron a cambiar la relación con el trabajo y, por ese hecho, evidentemente, la relación de la institución con la cosa mental, con la materia prima de la psicosis, con todas las materias relacionales de las cuales uno se ocupa aquí.

Hubo también, durante este período de iniciación, una elaboración colectiva sobre lo que se llamó entonces someramente la relación curado-curador. Fuimos llevados a cuestionar la noción de secreto médico. Ciertamente, siempre quedó un mínimo para lo que concierne a la relación entre el médico tratante y el pensionista. Pero para todas las informaciones relativas a su vida en el establecimiento, a sus relaciones familiares, profesionales, etc., el “dossier” fue abierto tan ampliamente como era posible al conjunto del personal. Existían reuniones donde se estudiaban los problemas de los recién llegados. Los médicos eran conducidos a explicar los elementos que les parecían indispensables para situar convenientemente a aquél de quien se ocupaban. En sentido inverso, era igualmente necesario recoger las múltiples y muy ricas informaciones que venían del personal. Así, no solamente las transferencias de conocimiento y de técnicas operaban entre tareas materiales y “sociales”, sino que también se producía un verdadero aprendizaje colectivo de la psicopatología. Una lengua común estaba en tren de forjarse, comportando ciertos términos psiquiátricos pero revisados y corregidos en función de un uso local. Había también toda una jerga relativa a las actividades. Hubo siglas como “S.C.A.J.” (subcomisión de animación de la jornada) o

B.C.M. (concejo de coordinación médica) que debían cargarse de diversas significaciones en el curso de los años. La gente del exterior decía a veces: “Pero, ¿qué es esta tribu que habla una jerga tal?” Sin embargo, ¡no era del todo gratuito, esta historia de lengua local! Manifestaba una cierta relación activa del personal no solamente a la organización colectiva sino también a la concepción del trabajo que, lo repito, no depende aquí de un organigrama fijo de una vez y para siempre, sino que revela un proceso de reflexión, de experimentación y de negociación mutua. Solamente, lo repito, esto no era evidente al comienzo. Me acuerdo de un amigo de la familia Oury, que era ingeniero-asesor. Había venido a La Borde y ¡había permanecido completamente espantado frente a nuestros métodos de organización! Decía: “¡Ustedes están locos! ¿Qué son todas estas complicaciones? ¿Por qué perder tanto tiempo en discutir interminablemente en reunión?” Propuso un nuevo organigrama cuyo lema nos chocó mucho: “Organizar una clínica, es exactamente igual a organizar una fábrica de zapatos”. ¡Inútil decir que debió largarse rápidamente! Es muy importante que la afectación de alguien a una tarea sea negociada por la palabra. No sirve de nada arrojar a alguien en una función –sobre todo si ella es estratégica- sin su acuerdo, sin saber cómo eso se sitúa para él, en tal momento de la jornada en relación al resto de su empleo del tiempo, y sobretodo en relación a lo que verdaderamente tiene ganas de hacer. Y es indispensable pues, que pueda existir una lengua local viviente que permita expresar esos problemas.

Afectos y afectaciones

Es igualmente deseable que no haya demasiada fijeza de las instituciones, de las reuniones, de las actividades, de los talleres y que el sistema sea verdaderamente evolutivo, a diferencia de un organigrama de los P.T.T.² No sé si se modifica a menudo el organigrama de esa administración, pero ciertamente no es según la misma lógica. Toda clase de razones se toman en cuenta. Hay de entrada apreciaciones que se pueden dar sobre la importancia de una tarea, y que harán que se le afecte tanto tiempo, tantas personas, etc. Si se percibe, en el uso, una evolución, es necesario poder adaptarse. Se pensó, en una época, que era necesario pasar una jornada entera en la farmacia. Después, percibimos que era posible intercalar una actividad diferente entre dos y cuatro horas. Este tipo de cosas no pueden calcularse de entrada; eso depende de muchos factores. Por ejemplo, de la distribución de los medicamentos: todo cambia si se lo efectúa en las habitaciones o en el comedor. Un organigrama establecido de una vez y para siempre no puede tolerar tales modificaciones. Ya el simple registro del cambio “técnico” es importante. Pero no es solo eso. Hay también reorganizaciones subjetivas, de orden más o menos afectivas. Ciertas tareas se encuentran valorizadas y otras desvalorizadas sin que se sepa bien por qué. Ciertas actividades son investidas e incluso sobreinvestidas, mientras que otras son desinvestidas, y eso no se cae de maduro. A veces la cocina marcha bien y no hay ningún problema para hacer la grilla. Otras veces, nadie quiere ir más allí –ese no es el caso ahora. En una época, la lavandería fue un lugar privilegiado, en el presente, ha devenido una suerte de gueto; ¡Vaya uno a comprender! La psicoterapia institucional se encuentra así confrontada a cuestiones singulares: ¿qué es lo que se puede hacer para evitar que se instaure, en tal lugar, un clima desmoralizante de encierro, de soledad? ¿Conviene demandar a los elementos más dinámicos, actualmente en la farmacia, el tomar a cargo la lavandería? ¿Esto permitirá liberar ciertas personas que se embotan en la lavandería, para afectarlos a tareas que les gustaran más? Ocurre que ciertos instructores se entusiasman por una actividad, un taller, el Club, un sector de habitaciones. Después, al cabo de seis meses, dicen: “Escuchame, estoy harto, no doy más, doy vueltas, me aburro, ¿puedo cambiar?” La grilla es entonces un instrumento indispensable para instaurar una relación analítica entre las diferentes instancias institucionales y los afectos individuales y colectivos. Afectos y afectaciones: la grilla, es algo que está encargado de articular esas dos dimensiones. ¡En una perspectiva ideal! En los hechos, es un problema complejo porque, desde el momento que ustedes renuncian a la rigidez de los organigramas tecnocráticos, chocan con una multitud de dificultades; las cosas en apariencia más simples se complican. Lo que se puede responder a los tecnócratas, es que con algunas notas de música se puede hacer tanto una música muy simple, por ejemplo, una música modal, como una música infinitamente rica. Para esto, es necesario cambiar las gamas de referencia, hacer polifonía... Con una institución es parecido. Se puede hacer el plain-chant³ donde cada uno permanece sujeto a una línea monádica. O se puede, por el contrario, desarrollar composiciones barrocas de una gran riqueza. Percibimos que con una población de cien pensionistas y ochenta miembros del personal, se podría hacer cosas de una complejidad increíble. No por el placer de la sofisticación, sino porque es necesario para producir otro tipo de subjetividad. Se puede también concebir sistemas de tipo mucho más monacal, donde cada uno encuentra su lugar al ritmo de horas canónicas. Pero es necesario admitir que puede ser necesario componer músicas institucionales polifónicas y sinfónicas si se quiere tratar de pescar de manera más fina los problemas subjetivos inconscientes, relativos al mundo de la psicosis. Es extraordinario, por otra parte, lo que se llega a hacer: ¡es necesario estar dentro para creerlo! A veces se nos pregunta de buena fe si todo eso no es un poco gratuito. Pero esta gratuidad, como en la creación artística, es calculada entre bastidores. Una reunión de más o de menos puede desorganizar todo en el sentido del equilibrio complejo entre las reuniones del Club, las reuniones para estudiar los legajos, las reuniones de “control” para los miembros del personal (la toma de responsabilidades colectivamente discutidas), las reuniones relativas a los problemas materiales, las reuniones de animación, etc. Para entrecruzar todos esos componentes, no basta decretar: “Tu, harás la guardia de noche de tal hora a tal hora, cada día de trabajo, hasta tu retiro. Y después tú, harás la limpieza, etc”.

“Grilladoras” y “huelga de la grilla”

Cuando se quiere poner juntas todas las finalidades heterogéneas propias a estos objetos institucionales entrecruzados, no se puede aceptar un sistema de afectaciones fijas. Si se quiere tener en cuenta las transformaciones a la vez materiales y psicológicas, la grilla deviene un operador hipercomplejo. Y es necesario jamás perder de vista que, en los hechos, existe siempre un riesgo de degeneración, de perversión del sistema, cuando la grilla se vuelve demasiado rígida. Esto fue lo que ocurrió en ciertas épocas. Se volvía una especie de molinete que hacía girar a la gente en las actividades sin la más mínima continuidad y por lo tanto sin permitirles investirse en ellas. Otro tipo de perversión: el hecho de que ciertos monitores se servían de la grilla como un biombo, un engaño... Ciertas cosas se marcan pero no se las hace. Y como no hay jefe de personal para controlar, ¡se escamotea!

Otro tipo de problema: aquel de las instancias que administran la grilla y que pueden abusar de su poder. En el origen, se trataba de un médico o de mi mismo, con la ayuda de dos o tres monitores. Después, progresivamente, el sistema evolucionó: un colectivo fue establecido, se llamó a eso “los grilladores”, era más bien “las grilladoras”, porque los elementos masculinos, al comienzo, tenían demasiada tendencia a pasar de largo frente a ese tipo de responsabilidades. Luego, el sistema devino más sofisticado. A la grilla, en el día a día, se agregó una grilla semanal, después mensual.

Actualmente, se fijan las grandes líneas de la grilla para seis meses en lo que concierne a ciertas afectaciones importantes. Es como un reloj con pequeñas ruedas al nivel de la grilla cotidiana, las ruedas intermedias al nivel de la grilla semanal, y las grandes sobre la de seis meses. (Ejemplo: la constitución del equipo que hace la grilla, o bien la Comisión de Coordinación Médica (CCM), ciertas funciones como aquella que se llamó “RAMBO”, es decir los monitores que están de manera más constante en los cuidados de la mañana: esas funciones “rotan” cada tres o cuatro meses). “Hacer la grilla”, en estas condiciones es reencontrarse en el entrecruzamiento de cosas, simples en apariencia, pero con implicaciones a menudo complejas. ¿Es que se puede reemplazar tal mañana por tal o cual razón práctica? Se deberá decidir si tal persona debe o no continuar trabajando en la farmacia, teniendo en cuenta que hace muchos meses que está ahí. Esto traerá discusiones, contestaciones a diferentes niveles, y a veces rudos conflictos. “¿Por qué me dices eso? ¡Me molestas después de todo! ¡Estás hace tanto como yo acá; no tienes nada que imponerme!”. Conflictos de poder, conflictos de prestancia. ¡No es evidentemente la pura razón lo que triunfa en todos los golpes! Toda clase de elementos pasionales pueden entrar en juego y toda suerte de elementos surgidos de lo que se puede llamar la psicopatología de la vida cotidiana de la institución. Las relaciones hombre/mujer, jóvenes/viejos, nuevos/antiguos interfieren. Y también las acusaciones más o menos paranoicas. La grilla engancha numerosos elementos afectivos y “sugestivos” del personal. A tal punto que a diferentes retomas, en el curso de su larga historia – necesitaría horas para intentar volver a trazarla- la grilla conoció diversas clases de implosiones: ardientes, fóbicas, marcadas por un rechazo colectivo. Hubo verdaderas huelgas de grilla. La designación de un nuevo equipo de grilla fue siempre una apuesta muy sensible, percibido como la puesta en lugar de un ejecutivo para toda la organización del trabajo. Al comienzo, se volvía siempre un poco a las mismas personas; lo que era mal recibido. En la época donde se elegían los “colectivos centrales”, hubo otras dificultades, otros conflictos. Algunos “grilladores” estaban en posición de ser duros con algunos y por el contrario demasiado tolerantes con otros, en particular con ellos mismos. Desde hace algunos años, la situación se ha estabilizado: se ha renunciado al sistema electivo. La grilla ha devenido un organismo técnico como los otros. Ya no es necesario negarse a hacerla, desde que un número suficiente de monitores estima que es posible y deseable. Y de todas maneras, no le corresponde más al equipo de grilladores regular los conflictos demasiado agudos. Se ocupan de lo que puede arreglarse amigablemente. Cuando surge algo más litigioso, la cuestión es reenviada a otras instituciones, en particular a una reunión que se realiza todos los jueves en el consultorio de Oury.

Singularizar las trayectorias en la institución

Esto me lleva a una reflexión más general sobre las finalidades de la grilla. A veces se ha pensado que ese sistema había sido instaurado en una preocupación de autogestión, de democracia, etc. En realidad, como decía al comienzo, el objetivo de la grilla es volver articulable la organización del trabajo con las dimensiones subjetivas que no podrían serlo en un sistema jerárquico rígido. Complicación pues, no por placer, sino para permitir que ciertas cosas vean el día, que ciertas superficies de inscripción existan. Por ejemplo, para que ciertos miembros del personal puedan estar presentes en las actividades que les interesan, mientras que con un organigrama fijo esto no sería posible. Estas modificaciones de afectación dependen entonces de la capacidad de la grilla de devenir un sistema articulatorio. Dicho sistema está ligado a la invención de una lengua, con su modo de designación particular de diferentes tareas y una retórica que le es propia y que se revelan como las únicas capaces de tratar ciertos problemas. Este trabajo de la grilla, esta discursividad analítica colectiva, no va necesariamente en el sentido de una ideología democrática. ¡No quiere decir tampoco que sea antidemocrática! ¡Pero las cuestiones de democracia y autogestión, en los hechos, no sabrían ser resueltas en el contexto de un único establecimiento! Los espíritus están marcados por hábitos tomados del exterior. No se puede decretar de un día para otro: “¡Aquí, todo funcionará bajo un modo de pura democracia, independientemente de todo lo que pase en el resto de la sociedad!”. Nuestro objetivo no es pues experimentar una nueva fuerza de democracia y de autogestión, sino obrar de la manera más eficaz en el “tratamiento” de los enfermos psicóticos y, correlativamente, del personal que vive con ellos. Las referencias anti jerárquicas, la puesta en discursividad y en discurso de funciones y tareas no son puramente ideológicas. ¿Cómo llegar a generar que las personas que viven y trabajan en La Borde no sean tomadas en los sistemas identificatorios, “masificando” su subjetividad?, ¿cómo salvarlos de devenir prisioneros de pequeños bastiones paranoicos? Es un tema sobre el cual Oury ha vuelto muy a menudo. Velar, por ejemplo, para que la cocina no devenga una isla. Toda clase de fantasmas pueden ser ligados a esto: la madre todopoderosa, el ogro, el Pére Lustucru… El personaje que tiene el poder, en la cocina, lo quiera él o no, juega en los registros más ambiguos. Prohibir a los pensionistas ir a tal lugar, es perder una potencialidad transferencial. Estos deben por el contrario poder acceder allí, para pedir algo o aún para trabajar. Inversamente, por razones estructurales, conviene que los cocineros puedan salir de la cocina. ¡Si uno quiere poder entrar allí, necesita que aquellos que están allí puedan salir! Ciertos polos institucionales (los talleres, el jardín, la entrevista, la limpieza) ofrecen otras posibilidades analíticas. La circulación no concierne solamente a las personas sino también a los fantasmas y las transferencias. Se ha puesto a menudo en paralelo el cuerpo estallado del psicótico y las articulaciones múltiples de la Institución. Pero para que pueda haber en ello una procesualidad analítica, una transformación de las posiciones subjetivas y de las estructuras de las personalidades, se debe crear un medio donde las personas no sean congeladas, como en bancos de niebla, en el seno de las tareas cotidianas.

En conclusión, este sistema de rotación no está fundado sobre un principio abstracto de justicia social, sino que se esfuerza por singularizar la participación de cada uno, a fin de que pueda componer y recomponer, teniendo en cuenta las presiones colectivas, su trayectoria particular. Esto no es posible más que si son instaurados grados suficientes de libertad. El cocinero no podrá investirse en el jardín, el bar o interesarse en un psicótico, más que si el sistema de organización y sobre todo la colectividad lo alienta. Es pues indispensable que pueda ser transitoriamente reemplazado para poder explorar esta potencialidad singular. Una perspectiva tal de re singularización es fundamental pero difícil de lograr. Los equipos de grilla que tratan de hacer vivir un sistema tal donde, a la vez, el conjunto de diferentes puestos deban ser previstos y donde un acceso a los deseos individuales deba ser vuelto posible, constituyen los operadores analíticos de hecho específicos de la Psicoterapia Institucional.

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